برنامه ریزی استراتژیک
یکی
از روشهای شناسایی ماهیت برنامهریزی استراتژیک بررسی تفاوت آن با سایر
روشهای برنامهریزی است. امروزه در سازمانهای پیشرفته و در سطوح مختلف
سازمانها، برنامهریزی به سه صورت اساسی برنامهریزی استراتژیک،
برنامهریزی ترفندی[1] و برنامهریزی عملیاتی[2] به شرح زیر جلوه گر
میشود.
الف) برنامه ریزی استراتژیک:
در
این برنامهریزی، اهداف و خطوط کلی و رسالت سازمان در بلندمدت تعیین
میشود. این نوع برنامهریزی جامعیت داشته و در سطوح عالی سازمان شکل
می‌گیرد؛ در این نوع برنامهریزی چارچوبی مشخص برای برنامهریزی ترفندی و
برنامهریزی عملیاتی ترسیم میشود. این برنامه دارای دید بلندمدت است. در
حکم چتری است که کل سازمان را به نحوی در بر می‌گیرد.
ب) برنامه ریزی ترفندی:
این
برنامهریزی که در آغاز در سازمانهای نظامی به کار گرفته شد، فرایندی است
که به وسیله آن، مدیراندستهای از فعالیتهای مرتبط را در اجرای یک راهبرد
تصویر میکنند. به عبارت دیگر، برنامهریزی ترفندی به مسائلی مربوط میشود
که برای رسیدن به هدفهایی، توسط برنامهریزان سطوح عالی سازمان ترسیم
میشوند. این نوع برنامهریزی شامل تدوین هدفها و انتخاب وسایل لازم برای
دستیابی به آن هدفها است. چارچوب زمانی برنامهریزی ترفندی، کوتاهتر از
برنامهریزی استراتژیک است. در نهایت، این برنامهریزی به وسیله سطوح میانی
سازمان انجام می‌گیرد.
ج) برنامه ریزی عملیاتی:
فرایندی
است که به وسیله آن، مدیران اجرایی، فعالیت و گامهای ویژهای را در
راستای رسیدن به اهداف مورد نظر ترسیم میکنند. برنامهریزی عملیاتی چارچوب
زمانی کوتاهتری نسبت به دو برنامهریزی استراتژیک و ترفندی دارد؛ این نوع
اغلب توسط مدیرانی صورت می‌گیرد که مسئولیت محدود برای اجرای هدفهای
محدود دارند.
لازم به ذکر است که مرز بین برنامهریزی استراتژیک، ترفندی و عملیاتی کاملاً روشن نیست؛ تفاوت بین این سه برنامهریزی نسبی است.
در خصوص تفاوت بین برنامهریزی استراتژیک و برنامهریزی بلندمدت[3] میتوان به موارد ذیل اشاره کرد:
1-
برنامهریزی بلندمدت تنها بر بخشهایی از سازمان تمرکز دارد؛ اما گستره
برنامهریزی استراتژیک سراسر سازمان را در بر می‌گیرد. تمایز دیگر این که
برنامهریزی بلندمدت آینده را به صورت انتخابی مینگرد؛ در صورتی که
برنامهریزی استراتژیک آینده را به صورت کلی در نظر می‌گیرد؛
2-
برنامهریزی بلندمدت به طور کلی تصویری است از وضعیت مطلوب آینده و تداوم
یا گستره چیزی که از قبل وجود داشته است. این وضعیتها یا اهداف نهایی،
تصویری مطلوب از آینده یا گسترهای از وضعیت موجود هستند. تحقق این اهداف
ممکن است نیازمند انجام تغییراتی در برخی از روشهای انجام کار یا افزایش
در هزینههای مالی و منابع انسانی باشد؛ اما فعالیت اساسی سازمان همچنان
یکسان باقی میماند؛ این امر در برنامهریزی استراتژیک صادق نیست؛
3-
برنامهریزی استراتژیک، به دلیل بروز تغییر یا تغییرات مهم در محصولات یا
خدمات آینده سازمان مطرح میشود. با تغییر محیطی که سازمان در آن عمل
می‌کند، کارکنان سازمان احساس میکنند فرصت جدیدی برای انجام برخی امور
تازه یا متفاوت وجود دارد که در واقع تداوم امور قبلی نیستند. این حرکت به
سوی زمینهای جدید یا بعدی تازه، گام یا جهش به درون چیزی ناشناخته است؛
این همان چیزی است که از آن به عنوان برنامهریزی استراتژیک نام برده
میشود؛
4- برنامهریزی
استراتژیک درصدد شناسایی و حل مسایل استراتژیک است؛ در حالی که برنامهریزی
بلندمدت بر تعیین اهداف، مقاصد و تدوین برنامههای عملیاتی برای نیل به
این اهداف تأکید دارد؛
5- برنامهریزی استراتژیک بیشتر از برنامهریزی بلندمدت بر ارزیابی محیط داخل و خارج سازمان تأکید دارد؛
6-
برنامهریزی استراتژیک نیازمند تغییرات کیفی بوده و شامل تعداد زیادی
برنامه است که براساس مقتضیات محیط انجام خواهند شد؛ در حالی که
برنامهریزی بلندمدت شامل انتظارات معینی است که براساس وضعیت موجود تدوین
میشود.
برنامهریزان
استراتژیک معمولاً محدوده احتمالی از آینده ممکن را در نظر گرفته، تصمیمات و
فعالیتهای خود را در این محدوده به عمل میآورند؛ در حالی که
برنامهریزان بلندمدت یک آینده قطعی را برای خود در نظر گرفته، برنامهها و
فعالیتهای خود را برای آیندهای که بیشترین احتمال وقوع را دارد، تنظیم
مینمایند؛ در صورت بروز تغییراتی در آینده فرضی، امکان اصلاح چنین
برنامهای وجود ندارد؛
7- برنامهریزی استراتژیک بیش از برنامهریزی بلندمدت، آیندهمدار است؛
8-
برنامهریزی استراتژیک، یک فعالیت پیچیده بوده و نیازمند مشارکت مدیران
تمام سطوح سازمانی است. این مدیران نقش فعالی در برنامهریزی استراتژیک و
سنجش عملکردها (شامل تنظیم و گسترش نظام مدیریت عملکرد سازمان) دارند؛
9-
برنامهریزی استراتژیک باید پاسخگوی فعالیتهای سازمانی در قبال تغییرات
محیط باشد؛ چرا که محیط در بخشهای غیر انتفاعی میتواند به شکل پیشبینی
نشدهای تغییر کند. تأکید برنامهریزی استراتژیک بر تصمیمگیری است؛ چرا که
تصمیمگیری مناسب، توانایی سازمان را در واکنش به تغییرات محیط افزایش
میدهد.
برنامهریزی استراتژیک
به دلیل ویژگیهای خود همچنین با برنامهریزی عملیاتی تفاوتهای بنیادی
دارد؛ در زیر به برخی از آنها اشاره میشود:
1-
اصولاً برنامهریزی عملیاتی در سطوح میانی و پایه شکل می‌گیرد؛ در حالی که
برنامهریزی استراتژیک در سطوح عالی سازمان تدوین میشود؛
2-
تأکید برنامهریزی عملیاتی بر کارایی و بازدهی است؛ در حالی که
برنامهریزی استراتژیک بر اثربخشی تأکید دارد. منظور از اثربخشی آن است که
هدفهای اصلی و اساسی تعیین شوند و به آنها دست یابیم؛ اما در کارایی، غرض
آن است که با بیشترین بازدهی به هدفهای تعیین شده برسیم. به تعبیر دیگر،
در برنامهریزی استراتژیک با هدف اثربخشی میکوشیم تا کارهای درست را انجام
دهیم؛ در حالی که در برنامهریزی عملیاتی، با هدف کارایی، تلاش در این است
که کارها به درستی انجام پذیرند؛
3-
در برنامهریزی عملیاتی بیشتر بر منافع فعلی سازمان تأکید میشود؛ در حالی
که در برنامهریزی استراتژیک توجه بر منافع آینده است. به عبارت دیگر، دید
برنامهریزی عملیاتی کوتاه مدت و دید برنامهریزی استراتژیک بلندمدت است.
در برنامهریزی عملیاتی منابع و امکانات موجود سازمان در نظر گرفته میشود؛
در حالی که در برنامهریزی استراتژیک به منابع و امکانات آینده سازمان چشم
میدوزیم؛
[1]. tactical planning
[2]. operational planning
[3]. long rang planning
۲-3-۳ -الگوی برنامهریزی استراتژیک سازمان جهانی بهداشت[1]
توسعه
بهداشت کشور جهت گیریهای خود را در زمینه برنامهریزی استراتژیک منتشر
ساخته است. مراحلی را که این سازمان در الگوی خود تشریح کرده است به شرح
ذیل است (سازمان جهانی بهداشت، 1365):
مرحله 1- اقدامات مقدماتی برای برنامهریزی؛
مرحله 2- تحلیل وضع موجود؛
مرحله 3- بررسی مشکل، تعیین اولویتها و هدف؛
مرحله 4- تنظیم راهبردهای بهداشتی و درمانی؛
مرحله 5- تنظیم برنامههای بهداشتی و درمانی؛
مرحله 6- ارائه طرحهای عملیاتی.
نقاط
قوت الگو: توالی مراحل در این الگو از تناسب بسیار خوبی برخوردار است. به
ویژه تعاملی که بین هر یک از مراحل با مراحل بعدی و همین طور کل الگو وجود
دارد، بسیار مفید است. در این الگو بر خلاف الگوی استونر، پس از پایان
مرحله سوم که مشکلات استراتژیک مشخص شده و براساس اولویت، اهداف برنامه
تعیین میشود. تعاملی که در این الگو دیده میشود، این مزیت را دارد که اگر
در هر یک از مراحل مشخص شود امکان تحقق اهداف یا راهبرد وجود ندارد،
بلافاصله نسبت به اصلاح مراحل پیشین اقدام میشود. به عبارت دیگر، مراحل
برنامهریزی در این الگو حالت یک سویه نداشته و کاملاً پویاست. این الگو از
اولین برنامهریزی استراتژیک است که برای حوزه بهداشت و درمان طراحی شده
است.
نقاط ضعف الگو: با وجود
این که بخشی از رسالت در هدف مطرح میشود، در این الگو بر خلاف الگوهای
دیگر، در خصوص تبیین رسالت و دورنما به صورت واضح و شفاف بحث نشده است.
[1]. who
جزئیات:
توضیحات: فصل دوم پژوهش کارشناسی ارشد و دکترا (پیشینه و مبانی نظری پژوهش)
همرا با منبع نویسی درون متنی به شیوه APA جهت استفاده فصل دو پایان نامه
توضیحات نظری کامل در مورد متغیر
پیشینه داخلی و خارجی در مورد متغیر مربوطه و متغیرهای مشابه
رفرنس نویسی و پاورقی دقیق و مناسب
منبع : انگلیسی و فارسی دارد (به شیوه APA)
